Visionaire leiders en betekenisvolle merken?

Hoe vertaal je strategie naar het gedrag van mensen?

Stel je voor dat je op een dag aangesteld wordt als CEO van een grote organisatie. En dat je de opdracht hebt meegekregen om niet de status quo te handhaven, maar om de organisatie te transformeren. Je staat opeens aan de top van een bedrijf in verandering. Het roer moet om. Je voelt de druk van aandeelhouders en toezichthouders om snel wijzigingen door te voeren, iets met de beruchte eerste 100 dagen. Intussen wordt je organisatie geconfronteerd met digitalisering, AI, blockchain, globalisering, vervaging van markten, verschuivingen in regelgeving en leegloop van talent. Het concurrentievoordeel staat al langer onder druk, de vele nieuwkomers zijn sneller, spannender, jonger en vaak als merk ook sexier. Oefff.

Wat kun jij doen, hoe pak je zoiets aan?

Als CEO sta je er dan gelukkig niet alleen voor. Met je mede-directieleden trek je je eerst meerdere dagen terug op de hei. Elkaar leren kennen. Vertrouwen winnen en banden smeden. Onder leiding van een ervaren adviseur volgen de vele analyses en nog meer powerpoints. Het duizelt je van de cijfers, KPI’s en discussies over kerncompetenties, consolidatie, focus, en nieuwe groeikansen. Een goed startpunt lijkt dan om het eerst maar eens met elkaar eens te worden over de missie, visie en kernwaarden. Tegenwoordig hebben we het dan vaak over de ‘purpose’ van de organisatie. Een inspirerende claim die de gedachten bepaalt, sturing geeft en mensen moet gaan verbinden. Tijdens die dagen op de hei voer je de discussie hierover met je medebestuurders. Je verzamelt hun input, probeert hun denken te begrijpen en misschien lukt het zelfs om het met elkaar eens te worden over de juiste zinnetjes en de precieze woordjes.

Gewone mensen werken niet voor een missie, visie of kernwaarden.

Dit is vaak het moment dat wij er bij geroepen worden, door het hoofd marketing en soms door de CEO zelf. Een briefing volgt over het activeren van de missie, de purpose, de corporate story, een rebranding. “Er is een nieuwe visie voor de organisatie van de directie, hoe krijgen we dit nu in de harten van de medewerkers en hoe vertalen we het naar de buitenwereld?” Regelmatig krijgen we dan te horen dat we aan de formulering niet echt meer mogen komen, daar is al lang en goed door slimme mensen over nagedacht. Dus liever niet. Maar een enkele keer krijgen we wel de ruimte om het meer als richtinggevend te zien, als basis voor een bredere dialoog, met ruimte voor verbetering op onderdelen. Binnen kaders. Want iets dat van boven wordt opgelegd roept weerstand op, leidt tot frustraties, onbegrip en zelfs tot inertia. En zeker als het van boven komt wordt het zeer kritisch beschouwd en gewantrouwd. De mensen denken vaak, het zal mijn tijd wel duren, ik zit hier uiteindelijk toch langer dan de nieuwe CEO. Maar juist die wrijving maakt het interessant en dat kan beter maar opgezocht worden. Het geeft reden tot discussie, interne dialoog en als dat goed en zorgvuldig gebeurt, zou er wel eens iets kunnen gaan groeien, landen en veranderen.

Het stuk van het directieteam leggen we meestal maar even opzij, we 'parkeren' het. En we gaan werken aan het merkstuk. Dat benoemen we dan bewust als iets anders. Iets wat wel uit de harten van de mensen komt en hun gevoel raakt. Iets wat tot de verbeelding van alle mensen spreekt en aanzet tot nieuw gedrag. Maar het blijft ergens wel spijtig dat het missie, visie en waardenwerk van de CEO en zijn topteam niet goed doet, wat het zou kunnen doen.   

Visionaire leiders pakken het anders aan.

Natuurlijk hebben visionaire leiders een heldere visie op de toekomst en hebben ze sterke ideeën hoe de organisatie aangepast moet worden. Maar die strooien ze dan niet top down over de mensen heen. In Angelsaksische en sterk hiërarchische culturen was dat tot voor kort nog wel het gebruik, maar in West Europa zijn er inmiddels echt betere manieren om de organisatie in beweging te brengen en te transformeren.

Transformatie door aanpassing van het merk en de cultuur

De cultuur van je organisatie ‘hangt’ aan het merk, het is er direct mee verbonden. Als het merk gevoelens en associaties oproept die jarenlang gevormd en gevoed zijn door conventies, gedragingen en realiteiten uit het verleden, dan zal datzelfde merk de gewenste transformatie in de weg staan. Pas als de mensen binnen het bedrijf impliciet hun gedrag gaan veranderen, zal de cultuur veranderen en kan het merk veranderen. Het expliciet benoemen van een missie, visie en gedragswaarden die niet goed aansluiten bij de bestaande cultuur zal vooral tot mentale kortsluiting, verbazing en kan zelfs tot inertia leiden. Het huidige merk houd dan de status quo in stand, terwijl discussie over het gewenste toekomstige merk de noodzakelijke transformatie juist zou kunnen versnellen.  

Wat moet je dan als CEO? Hoe krijg je de mensen wel mee?

Als CEO doe je er volgens mij beter aan heel duidelijk te maken wat de groeistrategie van de organisatie gaat zijn. Welke productmarktcombinaties hebben prioriteit, in welke bedrijfsonderdelen en technologie gaat geïnvesteerd worden en waarom? Dit zijn de harde bedrijfseconomische kaders en realiteiten waarbinnen de organisatie moet gaan werken. Van het leiderschapsteam wordt verwacht dat ze hierover duidelijk zijn en voor de benodigde focus zorgen. En vertrouwen uitstralen.

De vraag die het leiderschapsteam aan de organisatie moet stellen is welke cultuurwaarden, gedrag en merkstrategie het beste de gewenste transformatie en groei gaat versnellen. Hierover moet je vooral de verleiding weerstaan om zelf alle de antwoorden te willen geven. Misschien kun je wel ‘input’ aan dit vraagstuk geven. Maar het beste doe je er aan de medewerkers, leveranciers en klanten te vragen hoe zij het zien en wat ze zouden willen. Je doet er goed aan een proces te starten waarbij de organisatie aangeeft wat voor soort merk ze willen worden. Waar ze voor willen staan en gaan. En welk gedrag, cultuur daarbij hoort. Leiderschap houdt dan in dat je het proces faciliteert en de onderlinge dialoog stimuleert. Bij grotere organisaties is dat een proces dat vaak jaren duurt, waar geduld voor nodig is. Mensen moeten gaan ‘wennen’ aan die nieuwe realiteit en context.   

Welke merkstrategie en cultuur is nodig om transformatie te versnellen?

Als CEO kun je je daarom beter wat kwetsbaarder opstellen door de mensen intern en extern uit te nodigen en aan te sporen om mee te denken over deze vraag. Je zult verbaasd zijn over de creativiteit en veranderingsgezindheid van je mensen. De meeste mensen willen graag werken bij een organisatie met een dynamische, gedreven en positieve cultuur. De meeste mensen willen graag horen bij een aantrekkelijk merk. De mensen zijn het merk.

Je zult dus moeten accepteren dat zo’n proces wat tijd nodig heeft. Bewustwording, betrokkenheid, reflectie en internalisatie gaat niet vanzelf. Ook de drang om het zo snel mogelijk met elkaar eens te zijn moet je zien tegen te gaan. Juist de wrijving geeft aan dat er iets zit. Soms heeft het wel een jaar of langer nodig voordat mensen de verandering gaan omarmen. Tijd die ook nodig is zodat verdedigers van het oude de organisatie kunnen verlaten, en opgevolgd kunnen worden door de gelovers in het nieuwe.

Het merk als spiegel van je identiteit.

Een rebranding is bij uitstek geschikt om een nieuw elan en energie te introduceren. Afstoffen van een oude identiteit, actualiseren en het toekomstbestendig maken. Het gaat om het gevoel wat het merk oproept. Intern en extern. Het is de nieuwe symboliek dat er een nieuwe en positieve wind waait. De nieuwe merkexpressie is dan het fysieke haakje waar van alles aan opgehangen kan worden. De strategie, de purpose, de cultuur; het gevoel en het gedrag.

Daar sta je dan als CEO. Iedereen verwacht dat je inhoudelijk alle antwoorden in pacht hebt. Daar ben je voor aangesteld. Terwijl je er juist voor moet zorgen dat de antwoorden uit de organisatie komen. Voortkomt uit en aansluit bij de collectieve intelligentie van het geheel, intern en extern. Je denkt vast dat er van je verwacht wordt dat je kordaat, onverschrokken en soms zelfs directief bent, terwijl je door kwetsbaarheid en empathie juist veel meer voor elkaar krijgt. CEO zijn, het blijft een van de moeilijkste jobs en ik ben blij dat ik persoonlijk die verantwoordelijkheid niet heb. In een kleine organisatie als de onze, gaat het allemaal heel anders, organisch en door zelfsturing. Maar inmiddels hebben wij wel de ervaring in ons werk opgedaan om CEO’s en leiderschap teams goed te kunnen ondersteunen. Te begrijpen wat er speelt en hoe we door een slim en co-creatief rebranding proces kunnen bijdragen aan een succesvolle transformatie. 

Kom je aan het merk, dan kom je aan de gevoelens van mensen. Ik wens elke CEO die voor zo'n uitdaging staat veel wijsheid, geduld en succes.

Alexander Koene
Amsterdam, 12 April

Over BR-ND  
BR-ND is een boutique consultancy gespecialiseerd in merkstrategie, merkportfolio vraagstukken en organisatie ontwikkeling. Wij helpen (middel)grote organisaties met het ontwikkelen van aantrekkelijke merken en positieve cultuur. Ons uitgangspunt is dat mensen het merk zijn en dat gedrag voor het grootste gedeelte beïnvloed wordt door emoties.